De deelnemers waren professionals op diverse terreinen: HR, organisatie adviseurs, consultants en trainers.

Vooral de sturing en diepgang die zij na afloop van de workshops in hun vragen stellen konden aanbrengen werd door hen erg gewaardeerd.

Centraal in deze workshop stond de techniek van waardevrij vragen stellen, ingepast in de socratische methode (zie ook “zin in een goed gesprek?) .

Naast op de praktijkgerichte theorie is er veel tijd besteed aan het stellen van vragen; aanbrengen van focus op de vragen, oppervlakte en diepte vragen, hittepunt in de casus identificeren, waardevrij blijven in je vragen.

De oefening vond plaats door middel van door de deelnemers zelf ingebrachte cases.

Deze workshop wordt in de loop van dit jaar herhaald.

Interesse?  laat een berichtje achter via deze website en ik neem contact met je op.

 Wat is de socratische mehode?

De socratische methode is een heldere manier van gesprek voeren waarbij het vragen stellen centraal staat. Het is gericht op onderzoek naar vooronderstellingen. Ik gebruik deze methode in diverse situaties: coaching, training en counselling van directies.

Wat ik mooi en waardevol vind van de socratische methode zijn 3 dingen:

• Focus op het hittepunt: wat is de kern van de vraagstelling?
• Pendelen tussen de concrete situatie en de onderliggende aannames
• Neutraal vragen en doorvragen: eigen mening uitstellen tot je die constructief kunt inzetten

 De ervaring leert dat een goede dialoog een onderscheidend aspect is van goed leiderschap, consultancy, etc. Het is  een belangrijk middel om te verbinden, een basis te leggen of te verdiepen voor een gedragen beleid, visie.

 Waarom zou je deze dag volgen?

Wat levert het op:

• Scherper, helder en to the point vragen kunnen stellen, scherper te luisteren
• Inzicht in het verband tussen overtuigingen, beslissingen en handelingen; Behendig kunnen pendelen tussen feit en interpretatie
• via onderzoek van vooronderstellingen mensen weer tot zelf denken te bewegen

 Hoe gaan we dat doen?

We gaan met een groep van ca 6 inspirerende mensen aan de slag.

Na een korte uiteenzetting van de methode gaan we met een overzichtelijk stappenplan een dialoog voeren. Op het einde van de dag hebben we het gesprek afgerond.

We nemen de tijd om zowel de socratische methode uit te voeren als ook bij deze methode stil te staan.

Van te voren krijg je een reader toegestuurd en wordt je uitgenodigd na te denken over een thema of vraagstelling.

Waar, & wanneer & hoeveel?

Waar?              Op Hodenpijl: een mooie omgeving in het Westland

Wanneer?      Op woensdag 10 november 2010

Hoeveel?       Investering voor deze dag: € 425,00 ex BTW. Dit is inclusief verblijf

Geïnteresseerd? Voor meer informatie: martin.schelstraete@ilisos.com

Veel gebruikte uitdrukkingen voor hoe je naar jezelf kijkt, hoe eerlijk je bent naar jezelf of de ander. Of over objectief feedback te geven of ontvangen.

In de beeldende kunst is dat een algemeen bekend gegeven; kijk maar naar de beroemde zelfportretten van bijvoorbeeld Rembrandt en Van Gogh.

Zij wisten het al: om goed te kijken kun je het best tekenen of schilderen.

Dat is ook waar het in deze workshop over gaat: zelfportret tekenen of schilderen  als hulpmiddel om je ware gezicht te onthullen. Wat is spiegel en wat is masker?

Je gaat op verschillende manieren een (zelf-)portret maken om aan de hand daarvan zelfonderzoek op te starten.

D.m.v. tekenen en dialoog vergroot je je feedback met jezelf en kun je het tipje van de sluier over je gezicht optillen.

De uitwisseling met de groep zorgt er voor dat je je eigen onderzoeksstijl ontdekt en leert toepassen.

Op het einde van de workshop wordt de verbinding gemaakt met je dagelijks leven: hoe zet je je ware gezicht in? Wanneer doe je dat wel? Wanneer niet en wat beweegt je dan?

Daarnaast hoef je je geen zorgen te maken over artistieke of esthetische kwaliteiten: dat zijn geen criteria die hier relevant zijn.

Geïnteresseerd? Voor meer informatie: martin.schelstraete@ilisos.com

Inleiding

Elk organisme streeft naar een evenwicht. Of dit nu geldt voor een mens, dier, team of organisatie. Dit evenwicht of balans zorgt voor rust. Het voortbestaan van het organisme is dan veilig gesteld. We kunnen ons zelf handhaven en ontwikkelen.

Hoe meer er in onze omgeving verandert, hoe belangrijker het wordt dat we dit evenwicht kunnen bewaren en/of herstellen. Hoe lastiger het dan ook wordt. Dat is één van de belangrijkste redenen waarom veel ingrijpende veranderingen (“life events”) stress kunnen veroorzaken. Door de verwarring die dan optreedt kunnen we geen betekenis meer geven aan wat er gebeurt, wat we belangrijk vinden, wie we zijn, enzovoort.

Dit voortbestaan is niet alleen een in leven blijven van het organisme door middel van bijvoorbeeld biologische processen. Het betreft ook een staande kunnen blijven in een extern milieu, zoals een gezin, groep, werkomgeving of economisch bestel.

Elk organisme zal er naar streven om dit evenwicht met zo min mogelijk energie te bewaren c.q. te herstellen. Het bewaren van het evenwicht terwijl er geen structurele, nieuwe betekenis gegeven kan worden aan de verandering kost meer energie dan dat het oplevert.

We vinden dit terug in ons dagelijks leven. Met name in uitspraken zoals:

“Het ging vanzelf, alsof het zo bedoeld was.”

“Ik voel me als een vis in het water: het ging fantastisch.”

“Ik voelde me als een vreemde eend in de bijt.”

“Ik wist niet wat er van mij verwacht werd. Het kostte mij veel inspanning om mezelf staande te houden.”

“Het was doodvermoeiend: ik voelde dat ik niet wilde, maar moest het toch afmaken.”

Het zelf in staat zijn om deze verstoringen te identificeren en vervolgens ook nog op te heffen, vergroot de mogelijkheden tot zelfsturing.

Voor organisaties geldt dat evenzeer. Harmonie in organisaties verhoogt niet alleen de werksfeer, maar ook de omzet. Een heldere levende (d.w.z. gedragen) “mission statement” en “corporate identity” vergroot de betrokkenheid van de medewerkers.

Ook in relatie tot de buitenwereld van een organisatie speelt harmonie een rol; weten in welk marktsegment je beweegt, geeft je duidelijkheid over welke capaciteiten je moet aanwenden om daar goed in te kunnen opereren. De mission statement en corporate identity maakt bijvoorbeeld de organisatie voor de omgeving herkenbaar.

Een handig model om zicht te krijgen op de verschillende niveaus, en de wijze waarop ze met elkaar samenhangen, is het door Robert Dilts ontwikkelde model van logische niveaus.

Het mooie en praktische van dit model is dat het je handvatten geeft om de niveaus die betrokken zijn in veranderingen, uitspraken, conflicten, doelstellingen en dergelijke te identificeren en vervolgens daarmee aan de slag te gaan.

Inzicht in deze niveaus helpt om ordening aan te brengen.  De juiste vragen te stellen. Daarnaast zijn er wetmatigheden die voortvloeien uit deze ordening van niveaus. Inzicht en kunnen hanteren van deze wetmatigheden vergroot je zelfsturing, je effectiviteit en slagkracht

Het evenwicht komt in dit model tot uitdrukking als alle niveaus op elkaar afgestemd zijn. Dit kunnen we “een intacte uitlijning” noemen. Disharmonie is dan een “gebroken uitlijning”.

Laten we de niveaus eens afzonderlijk bekijken.

De logische niveaus

In individuen en organisaties (eigenlijk in alle organismen) kunnen we onderscheid maken in zes verschillende niveaus. Deze niveaus zijn:

Zingeving/visie

Dit niveau betreft het niveau van de verklaring van de wereld. Je maakt deel uit van een geheel dat groter is dan jezelf. Het gaat de individuele grenzen te boven. Het is het antwoord op de vraag “Welk nut? Hoe kijk je naar de wereld om je heen? Welke plek neem jij in, in het grotere geheel?”.

Identiteit

Dit niveau betreft het niveau van wie je bent. De gewaarwording van jezelf. Je opvatting over wie je bent bepaalt voor jou je plaats in de wereld. Op dit niveau hoort ook je missie thuis. Je missie bepaalt grotendeels je identiteit. Dit niveau is het antwoord op de vraag “wie?”.

Overtuigingen     

Hier horen ook waarden en normen thuis. Dit is wat iemand of een organisatie drijft, motiveert. De overtuiging of norm zorgt ervoor dat iemand ergens voor gaat of juist niet doet, afkeurt. Op dit niveau ligt de reden voor motivatie of dat iemand (van zichzelf) geen toestemming krijgt om iets te doen. Dit niveau is het antwoord op de vraag “waarom?”.

Capaciteiten

Dit zijn de vaardigheden die iemand heeft waardoor hij iets kan doen. Hieronder valt ook kennis en mentale modellen. Capaciteiten geven richting aan je gedrag. Voorbeelden van capaciteiten zijn: inschattingsvermogen, flexibiliteit en coördinatie. Het is het antwoord op de vraag “hoe?”.

Gedrag       

Dit betreft dat wat je doet. Bijvoorbeeld schrijven, internetten, verkopen, praten, e.d. Het betreft dat wat je doet, je acties. Het is het antwoord op de vraag “wat?”.

Omgeving  

Dit betreft de fysieke omgeving waarin je leeft en werkt. Dit geeft je mogelijkheden, maar ook beperkingen. Je reageert op dat wat je omgeving je aanbiedt en onthoudt. Het is bij wijze van spreken antwoord op de vraag “waar, wanneer en met wie?”.

voorbeelden

Hier onder volgen drie voorbeelden van uitlijning van deze logische niveaus. De eerste betreft de uitlijning voor een individu. De uitlijning van logische niveaus

kan ook toegepast worden op teams, afdelingen en organisaties. Het tweede voorbeeld is dan ook van een organisatie. Beide zijn voorbeelden van “intacte uitlijningen”.

Het derde voorbeeld, weer voor een individu, betreft een “gebroken uitlijning”, namelijk tussen overtuiging en capaciteiten.

Persoonlijke “intacte” uitlijning

Identiteit:            Ik ben een goede accountant

Overtuiging:                  Details bepalen de kwaliteit van het rapport

Capaciteiten:        Ik kan nauwgezet werken

Gedrag:               Ik kom mijn afspraken na

Omgeving:           Mijn kantoor is goed geoutilleerd

“Intacte” bedrijfsuitlijning

Identiteit:            Wij zijn een professionele organisatie

Overtuiging:                  Een goede IC technologie legt de basis voor efficiency

Capaciteiten:        Onze medewerkers kunnen de nieuwste ic-technieken toepassen.

Gedrag:                Wij creëren eenvoudige oplossingen voor complexe vraagstukken

Omgeving:           De technici beschikken over hun eigen analyse apparatuur.

Persoonlijke “gebroken”uitlijning

Identiteit:            Ik ben een goede manager

Overtuiging:                  Mensen moeten altijd gecontroleerd worden.

Capaciteiten:        Ik kan goed delegeren.

Gedrag:               Ik luister naar wat er op de afdeling gebeurt.

Omgeving:           Op de afdeling werken we met flexibele werkplekken.